У дискаунтера «Светофор» нет централизованного управления, его структура — «это блокчейн в ретейле», рассказала в интервью РБК Елена Захаренко, одна из старейших топ-менеджеров компании и глава сети дискаунтеров в Центральном федеральном округе.
По словам Захаренко, сеть сейчас работает в 85 регионах России (порядка 2,7 тыс. магазинов) и в каждом из них свой «руководитель с высокой степенью автономности и свободой действий в принятии управленческих решений».
Сеть «Светофор» появилась в 2009 году в Красноярске. Бизнес-модель — жесткий дискаунтер. Бизнес не консолидирован. Основателям — Сергею Шнайдеру, его брату Андрею, а также их родителям Ивану и Валентине принадлежат доли в десятках юрлиц, которые занимаются развитием ретейлера. Как организован бизнес, сами основатели никогда публично не рассказывали.
«Каждый регион — это отдельный «Торгсервис» (отдельное юридическое лицо. — РБК), к которому в названии добавляется код региона. Только несколько «Торгсервисов» (по данным Ruspofile, 13 компаний. — РБК) по всей стране консолидированы и подчиняются одной структуре — компании АО «Инвест Стандарт», — объясняет Захаренко.
Между собой регионы свои действия никак не координируют и не взаимодействуют: «Многие из руководителей даже не знают друг друга. В каждом регионе есть руководитель, который имеет достаточно большую свободу действий в принятии решений касаемо его территории. Он прекрасно знает особенности своего региона и может оперативно принимать стратегические решения в той или иной ситуации. Собственники компании не принимают никакого управленческого участия в операционной деятельности магазинов или компаний в целом. У нас нет централизованного органа, отдела или человека, который владеет информацией по всей компании. Наверное, если сравнивать нас с общепринятым подходом и стратегией других розничных сетей, то мы, как всегда, выбиваемся из общей массы, но результаты сети как раз говорят о работоспособности и эффективности такой модели управления».
Не согласует топ-менеджмент между собой даже маркетинговые акции и закупки. «Системного маркетинга в компании нет, мы этим особо не занимаемся, основной источник трафика — сарафанное радио, но, если говорить об информации для наших покупателей, у каждого магазина есть возможность развивать его так, как он считает нужным. Например, практически у каждого есть свои соцсети, группы в мессенджерах, каждый разрабатывает и внедряет свое видение акций и рекламных мероприятий для привлечения трафика», — рассказала Захаренко.
Елена Захаренко работает в компании практически с основания, с 2010-го. Она вспоминает, что, когда пришла в «Светофор», решение о такой модели управления и организации бизнеса — децентрализации — уже работало.
Роль акционеров топ-менеджер описывает следующим образом: «В свое время, когда открывались первые магазины, собственники донесли свою концепцию, видение «Светофора». Спустя несколько лет это продолжило развиваться уже в автономном режиме, и мы все просто придерживаемся той концепции».
По словам Захаренко, сеть сейчас работает в 85 регионах России (порядка 2,7 тыс. магазинов) и в каждом из них свой «руководитель с высокой степенью автономности и свободой действий в принятии управленческих решений».
Сеть «Светофор» появилась в 2009 году в Красноярске. Бизнес-модель — жесткий дискаунтер. Бизнес не консолидирован. Основателям — Сергею Шнайдеру, его брату Андрею, а также их родителям Ивану и Валентине принадлежат доли в десятках юрлиц, которые занимаются развитием ретейлера. Как организован бизнес, сами основатели никогда публично не рассказывали.
«Каждый регион — это отдельный «Торгсервис» (отдельное юридическое лицо. — РБК), к которому в названии добавляется код региона. Только несколько «Торгсервисов» (по данным Ruspofile, 13 компаний. — РБК) по всей стране консолидированы и подчиняются одной структуре — компании АО «Инвест Стандарт», — объясняет Захаренко.
Между собой регионы свои действия никак не координируют и не взаимодействуют: «Многие из руководителей даже не знают друг друга. В каждом регионе есть руководитель, который имеет достаточно большую свободу действий в принятии решений касаемо его территории. Он прекрасно знает особенности своего региона и может оперативно принимать стратегические решения в той или иной ситуации. Собственники компании не принимают никакого управленческого участия в операционной деятельности магазинов или компаний в целом. У нас нет централизованного органа, отдела или человека, который владеет информацией по всей компании. Наверное, если сравнивать нас с общепринятым подходом и стратегией других розничных сетей, то мы, как всегда, выбиваемся из общей массы, но результаты сети как раз говорят о работоспособности и эффективности такой модели управления».
Не согласует топ-менеджмент между собой даже маркетинговые акции и закупки. «Системного маркетинга в компании нет, мы этим особо не занимаемся, основной источник трафика — сарафанное радио, но, если говорить об информации для наших покупателей, у каждого магазина есть возможность развивать его так, как он считает нужным. Например, практически у каждого есть свои соцсети, группы в мессенджерах, каждый разрабатывает и внедряет свое видение акций и рекламных мероприятий для привлечения трафика», — рассказала Захаренко.
Елена Захаренко работает в компании практически с основания, с 2010-го. Она вспоминает, что, когда пришла в «Светофор», решение о такой модели управления и организации бизнеса — децентрализации — уже работало.
Роль акционеров топ-менеджер описывает следующим образом: «В свое время, когда открывались первые магазины, собственники донесли свою концепцию, видение «Светофора». Спустя несколько лет это продолжило развиваться уже в автономном режиме, и мы все просто придерживаемся той концепции».